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久米基层经验|车间管理:企业的造血干细胞

 


车间管理一直都是企业非常关注的事情,因为车间的基础班组,是企业利润的直接创造者,是企业的造血泵。所以最基础的车间小组基层领导的能力,直接关系到企业命脉、商品优劣和企业员工队伍的稳定与否。


 

基层管理层,是需要很高的素养的,这种素养并不仅仅是指文化程度或专业精度,而是管理和社交方面的技巧。



基层车间管理有一个重点:数字化管理。


1,内容细化分工。管理层分配工作时,要尽可能的细化工序,确认每个人负责的区块,明确每个人的工作范围和交接方式。


2,目标数字可视。管理层综合工序难度、强度,全体员工的能力、特性,预估一个明确数字化成果区间。对区间范围外的成果衡量奖惩。


3,成品控制管理。双管齐下,一方面对成品、半成品不定期不定量抽查、验收,一方面重视基层员工对相关工作的意见和建议,及时对工作安排进行合理调整。


4,做好工作日志。好记性不如烂笔头,对车间内发生的相关事宜分类记录,每周(月)对本周(月)工作日志进行一次回顾和总结,检查本周(月)整体工作情况,理清思路之后,对下周(月)的工作安排是非常有帮助的。


 

基层车间管理还有一个难点,管理层与员工之间的距离。


车间工作一般相对乏味且工作时间长,负责的基层管理人员,每天大部分时间都与员工处在一个空间。相处日久,难免会交上投契的朋友(或不很喜欢的同时),那么朋友工作中出现态度或规章方面的小失误,批不批评?怎么批评才能不影响感情?


针对这个问题,我们就需要预设情境,要在员工和管理层之间确立一个“就事论事”的共识。凡事做到对事不对人,不把个人喜好带到工作中,也不把工作评判带到生活中。管理者在工作上安排工序流水的时候唯数据论,根据员工的实际情况安排工作、评优罚劣,明确赏罚、规章的细则,做到褒贬有据、奖惩有理,树立信誉。而在生活中,可以多留意员工思想情绪,当工人有所疑虑,管理层可以及时沟通,共同解决。 


 

基层车间管理还有一个补充点,突发问题的应急方案。


俗语说“人不犯错误,啥也不会做”。人总是会有犯错的时候,一个问题的产生或许是偶然的,但问题本身是必然的。如何及时止损,如何降低犯错的可能,才是人力可以扭转的部分。


当一个问题还没有发生的时候,我们的管理层应当学会预设情境,尽可能模拟车间状况的所有可能性,提前设置手段避免问题。



当一个问题产生的时候,我们的管理层应该多问几个为什么。为什么发生了问题、为什么在这个时间(地点)发生、为什么在这个环节发生,一直问到问题产生的根源,然后解决它,之后再思考怎样避免同类问题发生。

 

车间基层管理,是兵头将尾,是车间工作的一线指挥官。做好基层管理,就好像给企业安装了一个强力发动机。能为企业的前进和发展,提供足够的动力和活力。



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